青海海绵专用胶厂家 车逼近，日本七大车企却没人愿意先改

文 | 汽车像素，作者｜刘欣怡青海海绵专用胶厂家，编辑｜冒诗阳

半年前，日本自动车工业会（JAMA）理事会结束后，七位正会长坐成排。轮到铃木汽车社长铃木俊宏发言时，他讲了件旧事。

铃木过去和别的公司起搞过部件共通化。可是谈到后，真正统成功的，只有个烟灰缸。

他讲这个故事是为了说明，"现在不能再这样了"。这项重任，交到了彼时刚就任 JAMA 会长的佐藤恒手中。

不到三个月后，佐藤卸任丰田社长，转任会长，并兼任丰田新设的"席产业官"（CIO）。

他被到个大的位置上，不只替丰田找出路，也要替整个日本汽车业争取时间。

佐藤想动的，是套属于日本汽车业的共同标准，把有限的工程资源腾出来，留给软件、辅助驾驶和真正决定产品差异的地。

向几乎没有人反对。几车企都承认，各自为战已经不足以维持日本汽车业的竞争力。

但六个月后，7 月 14 日，佐藤给出了个刺眼的数字。日本车企的供应体系里，光是线束，还有大约 7 万种规格。

那套看似所有人都赞同的共同标准，停留在原则上。铃木口中的烟灰缸，反而成了日本汽车业共同化进展准确的注脚。

作不是没有进，只是率先坐到起的是三，丰田不在其中。

个月前，日媒披露，本田、日产、三菱就下代车型的中央计单元共通化进入终协调，快今夏达成正式协议，目标 2029 年装车。

面对通用化程度、成本低的车，日本汽车业正为各车企间互不兼容的供应体系付出代价。

年产计约 840 万辆的三公司，开始商量共用辆车的"大脑"。

七公司，却仍然统不了根线束。

七共识，三行动

佐藤恒 2026 年 1 月 1 日就任 JAMA 会长。同年 2 月 6 日，丰田宣布他会在 4 月 1 日卸任社长，转任会长兼新设的 CIO。

丰田官的解释是，佐藤把重心放在包括丰田在内的产业整体，新社长近健太把重心放在公司内部。

对这项人事调整，丰田董事会的用词是"责务"，理由是"产业报国"。

JAMA 会长的身份，让他可以动日本主要车企之间的协作；丰田 CIO 的职位，则让他能够动日本大的车企先参与、先让步。两把椅子指向同个任务。

佐藤接手的，是 JAMA 为日本汽车业列出的份转型任务清单，名叫"新七大挑战"。其中七项，也是他关注的项，即"提升整条供应链的竞争力"。

他找到的个突破口，是拆掉那些不创造产品差异、却被七公司重复定义的物料规格。

具体的标的物包括，统钢材号、树脂和橡胶的材料规格、线束及接口、部分通用部件和验收规范、物流数据等。

这本应是七车企容易达成共识的层，不触碰核心利益，可七个月过去，真正落地的只有外围环节。

丰田早动的 SSA 项目，已于 2025 年扩展到行业层面。今年，JAMA 与部件行业组织发布联宣言，公开了批外观质量标准适正化案例，其中线束树脂连接器的 50 项外观标准已获得相关整车厂认可。

与此同时，8 车企与多供应商正在统汽车冲压模具 3D 图纸的基础规范；车载半体数据平台也按计划于 4 月启动运行。

这些项目有个共同点，几乎不需要修改整车设计，很少触碰既有供应链利益。

而钢材号、树脂、线束这些真正需要"动图纸"的域，至今没有明确时间表，没有成熟的成本分摊案。

今年 5 月 21 日的例会上，佐藤汇报进展时说，希望同行少些重复讨论，多些具体行动。3 月的会上，他强调的是对齐目标。

佐藤团结七日本车企的计划，始终停留在准备阶段。但在丰田以外，其他日系车企的小范围作在快速进。

2026 年 6 月，日媒披露，本田和日产已就下代车型中央域控单元的共同开发与共通化进入终协调，三菱也可能被纳入这框架，目标在 2029 年前后装车。

消息披露当天，本田、日产和三菱汽车股价集体。

中央计单元相当于软件定义汽车的大脑，负责汇集整车数据，并协调原本分散在多个控制器上的。

它比"七共同化"容易落地的明面原因是，这是个尚未定型的新项目，没有既有设计、产线和车型资产需要改，不触碰股权和经营主权，也不要求各放弃任何涉及产品差异的能力。

本田社长三部敏宏虽然支持扩大行业协作，却也明确划出了边界。底层规则和基础环境可以共同建设，AI 和车载软件的核心能力仍应由各掌握。

但重要的是，参与者少，利益关系清楚。而这条边界，正在把日本汽车业向两条路线。

丰田有 Arene，并与斯巴鲁、马自达、铃木保持着不同程度的资本和技术联系；本田则继续进 ASIMO OS，与日产、三菱作。

部分日本媒体开始将日系车未来的技术格局概括为丰田阵营、本田阵营青海海绵专用胶厂家。

这是佐藤案的棘手问题。里昂证券（CLSA）驻东京的资汽车分析师 Christopher Richter 判断，以丰田的体量，终形成的 JAMA 规格很可能接近丰田规格。

但他怀疑，其他车企可能不会甘愿站到丰田身后。

七套答案，七套成本

1949 年，战后日本猛烈收紧财政和信贷，银行惜贷，企业和经销商拖欠货款，丰田虽然出了车，却收不回现金，资金链迅速断裂。在日本银行斡旋下，24 银行组成联贷款团，丰田才从破产边缘活了下来。

按照《企业再建整备法》，丰田须剥离部分资产。于是，1949 年 12 月 16 日，电装品和散热器部门分离，成立了日本电装。它与丰田纺织的前身民成纺绩，都直接出现在同份重建案中。

电装任社长林虎雄是个纺织机技术者，自称是"汽车部件的外行"。分社前，丰田喜郎对他交代过段话。他说，电装品是重视能的难活，分离立去做，就是不只给丰田，也要给日本其他汽车厂商供货。

今天的电装，按汽车业务销售额计，已经是仅次于博世的全球二大汽车部件供应商，2026 财年营收 7.54 万亿日元。

这种把内部职能拆成业公司的做法，此后反复塑造了丰田系。车身部门成为丰田车体，工机部门成为后来的捷太格特，橡胶研究部门长成丰田成。

它们的出发点不相同，但向致，把整车厂内部的项能力立出来，让它接受市场的检验。

但喜郎的设想只实现了半。丰田至今仍贡献电装 55.6 的销售额，其他车企计约占 36，其中排名二的日系车企本田，只占电装销售额的 5.8。

拦在中间的，是日本汽车业的门户之别。每车企都围绕自己，建立了套供应网络。

比如本田。它的汽车业务是围绕自己的摩托车业务长出来的。昭和制作所为它生产减震器，日信工业负责制动，京滨供应化油器。

这些作，都开始于本田 1963 年进入四轮车市场之前。等本田开始造汽车时，带进来的是套已经磨多年的供应关系。

日产则走了另条路。它把关键能力留在集团内部，再逐步拆成业公司，比如康奈可、优尼西亚杰克斯和加特可。

日系车的多套封闭体系，就是这么长出来。供应商名义上立，实际上与各自主机厂在资本、订单、技术和人员上度嵌。那些难以统的规格、流程和质量规则，正是几十年共同开发留下的制度沉积。

不过，这套封闭的垂直体系，的确让日系车赢了三十年。

日系生产式的项关键创新，是通过快速换模、压缩准备时间，让多品种、小批量生产也变得划。

日系车后来能从底特律三巨头手中走大块美国市场，个关键原因，PVC管道管件粘结胶正是它能以低成本提供多车型，且新节奏快，承担美系车那种大批量生产模式所负担不起的多样。

在燃油车时代，这笔账是划的，七套封闭体系换来个全球车企都在学的精益体系。

而数十年后，佐藤反复点名的线束，则代表了这套体系的负面产物。

款车型的周期六七年，停产之后，服务件还要供十年。

7 万种线束规格就是这么来的，来自日系车几十年的积累。它是柔物，自动化困难，基本靠手工装配。每增加种规格，往往都要配套新的模具、布线板和作业指书。

这些成本没有直接出现在主机厂的账面上，而是被分散到矢崎、住友等供应商的人工、库存和 SKU 管理中，在整条供应链里悄悄积攒。

类似的隐浪费还有很多。

2017 年，丰田派人进驻供应商，把判定为不良、准备报废的件件件翻出来重新核对，发现被扔掉的东西里，有四分之三是可以用的。

原因是丰田的标准写着"不得有有害毛刺、划痕"，这句模糊的话，使得供应商怕被拒收，于是把标准执行得比丰田本意还严。

在燃油车时代，这些浪费能被的商业空间掩盖；到了新能源时代，面对标准化程度、成本低、迭代快的车企，它们直接转化为竞争力的差距。

佐藤想要处理的问题由此开始。他真正要清理的，是垂直体系几十年沉淀下来的隐规则，以及这些规则制造的系统浪费。

硬件靠时间，软件靠规模

日系车的体系依然稳固，今天生产的，还是它三十年来直在生产的东西，装配精度、NVH、可靠。

问题是，这些能力不再单决定购买。消费者开始把多注意力转向座舱、辅助驾驶、补能率和软件迭代。

SDV（软件定义汽车）时代，汽车产品的多样也不再绑定于硬件的种类。

相同的芯片、电子电气架构和基础部件，可以通过软件、配置和持续迭代，做出不同的产品体验。底层越统，成本越低，反而软件开发越快。

而在日系车封闭的垂直体系内，七个垂直体系内，紧密的"磨式开发"，本质上需要套摊销策略来维系。前期投入巨大的协调成本，换来个别人做不到的优解，再用产品的整个生命周期把这笔钱赚回来。

日本的车型周期是六到七年，而如今车开发只用 18 到 24 个月，软件的 OTA 频率，可以按月来计。

致命的是，成本结构反过来了。

硬件时代，大的成本项在制造，因此只要前期开发好、工程做到致，此后多年少改动、慢摊销，七套体系可以各养套规格，虽然重复，中等规模也能盈利。

软件不同。它开发投入巨大、迭代频率，但复制成本低，于是新的竞争变成了谁能在短周期内，把同套底层能力铺到多汽车上。

于是，除丰田外，多数日本车企都很难再立供养套从芯片、操作系统到开发工具的完整技术栈。

封闭的垂直体系，很难再带来过去那种竞争力。它的优势来自主机厂与供应商的长期捆绑，可 SDV 时代关键的平台供应商，恰恰依靠跨体系复制生存。

Momenta、华为、英伟达的客户几乎包括全球车企。它们可以与车企度共同开发，但不会只服务于特定几。

日本汽车界已经有口头反思。

本田社长三部敏宏说，日本汽车业几十年来形成了"整车厂在上、供应商在下"的纵向结构，如果不破这些历史形成的边界，新的竞争力就不会出现。

今年 3 月，佐藤也公开承认，日本车企各守门户的竞争式已经走到限。"须有意识地建立产业共同协作的域，把经营资源转向真正应该竞争的地。"

可危机已经不是纸面演。

稳固的丰田，2026 年 2 月至 5 月全球销量连续四个月同比下滑。本田截至今年 3 月的财年录得 4143 亿日元营业亏损，是 1957 年上市以来次出现年度亏损；日产则连续二年巨额亏损，启动关闭 7 座工厂、裁减 2 万人的重组计划。

与此同时，汽车今年 6 月单月出口次突破 103 万辆，同比增长过 75，次单月突破百万辆。

所有人同意，没人签字

七车企都同意，现有体系里存在大量浪费。

"减少浪费"的目标定了，下个问题是，谁先改？

假设要统钢材号，七里可能有六需要作废原有图纸，重新验证、重新开模，再和供应商重谈同。

统之后的收益，是共享的、滞后的，甚至很难准确计；切换成本却是具体的、当期的，清清楚楚落在某个部门的预里。

如果终向丰田的规格收敛，丰田恰好是不需要改变的那。它原本就有足够大的规模，标准统带来的增量收益小，承担的转换成本也低。

但如果不用丰田的规格，又意味着让日本大的车企，为规模小的同行重新开发、验证和切换。

改的那，需要先低头。

佐藤上任时给自己的 KPI 是，5 到 10 年后，日本汽车产业是否还保有竞争力。

现在他开始承认，靠各公司逻辑的简单累加，已经难以解决问题，需要某种自上而下的决定式。

这也暴露出 JAMA 框架的边界。它是自愿团体，产出的是指南，决策式是多数表决。

日本的反垄断规则又划出了另条边界。JAMA 可以讨论技术标准、质量规则和数据格式，却不能动涉及价格、交易费用和采购条件的统。

日本汽车业重要的段历史，恰恰始于对这种自上而下统安排的拒。

1961 年，日本即将开放乘用车。通产省担心廉价外国车冲垮本土产业，提出由国主重组车企。量产车只保留两，车、跑车和轻型车，也分别压缩到两三。

两年后，《特定产业振兴临时措置法案》被提交国会。

本田宗郎激烈反对。他质问，今天的大企业，谁能保证永远强大？历史上，新兴势力总会成长起来。

为了在法案通过前造成既成事实，本田把四轮车计划整体提前。1963 年 8 月出轻型卡车 T360，10 月又出跑车 S500，先成为汽车制造商。

法案三次提交，未能通过。1965 年，日本放开外国乘用车，预想中的冲击却没有发生。日本车企依靠降价、新车型和竞争，自己扛住了。

产业靠竞争赢了它，而不是靠统。

这段历史曾是日本汽车业的信念，直面竞争。对统案的拒，和对竞争的尊重，成就了本田。

60 多年后，佐藤恒代表 JAMA，也呼应着政府意志，某种意义上是在用温和的统逻辑，应对车的竞争。

车企的强大，本身就是竞争的结果。汽车业标准的收敛，不需要所有公司签字。

动力电池装车企业在竞争中不断减少。整车企业倒下时，围绕它建立的接口、规格和供应关系也并退出。市场先淘汰参与者，再把赢的案变成事实标准。

日本汽车业已经很久没有真正淘汰过主流车企了，这既是它至今仍然强大的证据，也是它拆不动七万种线束规格的原因。

当浪费的代价属于所有人，而拆掉浪费的代价只属于其中时，个所有人都同意的向，可能永远等不到个签字的人。

丰田仍有利润和时间，日本汽车产业未有。相关词条:铁皮保温施工     隔热条设备     锚索    离心玻璃棉    万能胶生产厂家

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